Un manager sur deux déclare n’avoir ni le temps, ni l’envie d’endosser le rôle de coach auprès de ses équipes. Le chiffre claque, dérange, et pourtant il reflète une réalité bien installée dans le paysage managérial : encadrer, oui, mais accompagner réellement, beaucoup moins.
Dans l’entreprise, repousser le coaching, le remettre à plus tard, est devenu la norme officieuse. Les chantiers de transformation ne manquent pas d’affiches et de slogans, mais une fois sur le terrain, l’accompagnement réel s’évapore souvent, dilué dans un quotidien asphyxié par les urgences. Les managers se débattent dans un flot de missions, et le coaching glisse insidieusement tout en bas de la liste.
Pourquoi la réticence à coacher persiste chez de nombreux managers ?
Entre l’idéal proclamé du coaching et la vérité des bureaux, l’écart est palpable. Nombre de managers voient le coaching comme une mission hors de portée, valorisante sur le papier, mais difficilement compatible avec le tourbillon des objectifs, des reportings et des priorités changeantes. La réalité ? Les journées sont déjà saturées, et prendre du temps pour accompagner vraiment paraît inaccessible, spécialement pour les managers intermédiaires serrés entre deux étages de la hiérarchie.
Le bénéfice du coaching n’est pas remis en cause. Mais la pression collective place cette pratique au bas de la pile, bien après l’impératif de produire des chiffres. Les réunions s’enchaînent, les indicateurs s’accumulent, et la tentation de réduire le coaching à de simples checks de performance grandit. Cette réticence ne tient pas à une vague aversion : elle se nourrit de difficultés concrètes, que voici :
- Pression sur les résultats : la logique des chiffres prévaut, l’expérimentation et le développement progressent à reculons.
- Dynamique de légitimité : changer de posture, quitter le registre purement technique pour jouer le soutien, demande un vrai déplacement, parfois déstabilisant.
- Reconnaissance institutionnelle quasi absente : consacrer du temps à la progression des autres passe souvent sous le radar.
Voici plusieurs raisons qui reviennent sur le terrain :
Bousculer cette routine réclame autre chose qu’une nouvelle injonction. Sortir du cadre établi, lâcher prise, trouver une place pour la réflexion managériale exige une respiration inédite, souvent étrangère à la cadence effrénée du quotidien.
Les freins psychologiques et organisationnels : un état des lieux concret
La culture d’entreprise façonne la relation au coaching. Dans bien des secteurs, la reconnaissance des compétences émotionnelles reste secondaire, masquée par l’obsession du résultat et des process éprouvés. Les blocages psychologiques se greffent là où l’autorité se confond avec contrôle, où la vulnérabilité dérange et où la remise en question n’a pas sa place. Donnez un feedback sans tourner autour du pot, tendez la main à un collaborateur en difficulté : tout cela n’est pas si simple lorsque le réflexe premier consiste à préserver la face et l’emprise sur le collectif.
Le développement personnel, relégué à la marge, ne s’impose pas face à la tyrannie de l’urgence. Les managers issus d’une formation très technique privilégient souvent les résultats tangibles, perdant de vue la richesse des apprentissages expérientiels. Libérer du temps pour coacher semble alors sacrifier l’efficacité à court terme.
Plusieurs obstacles se dessinent clairement dans les entreprises :
- Reconnaissance institutionnelle insuffisante : les compétences humaines restent le parent pauvre des évaluations officielles.
- Parcours de formation encore lacunaires : l’intelligence émotionnelle n’apparaît que rarement au programme du management classique.
- Culture hiérarchique pesante : accompagner est parfois perçu comme un effacement, alors qu’il s’agit d’un puissant moteur d’engagement.
Voici les blocages les plus fréquents observés :
Résultat : la performance et la motivation du collectif se retrouvent freinées. Déployer d’autres pratiques, c’est bien plus qu’ajouter un nouvel outil ou suivre une formation par épisode : cela implique de questionner en profondeur la mission du manager dans la structure même de l’organisation.
Accompagner le changement : quelles approches pédagogiques privilégier ?
Remettre du mouvement dans les pratiques passe d’abord par des approches concrètes. Place à l’expérimentation : immerger les managers dans des mises en situations proches de leur environnement encourage l’adoption de réflexes nouveaux. Par exemple, la méthode GROW offre un cadre limpide : définir le cap, observer la réalité du terrain, explorer les solutions, engager la mise en œuvre. Rien d’ésotérique : cette approche ancre le coaching dans le quotidien.
Le coaching digital et le mentorat à distance se développent, offrant une souplesse bienvenue. Ces outils aident à s’exercer au coaching sans chambouler les emplois du temps. On observe d’ailleurs une forte progression des demandes en faveur d’accompagnements hybrides, preuve que les habitudes évoluent selon les besoins des managers.
Pour donner un relief concret à ces logiques, plusieurs pistes méritent l’attention :
- Renforcer le feedback régulier : cibler les axes d’amélioration concrets, miser sur des retours directs, précis, efficaces.
- Développer le codéveloppement : partager des situations vécues, croiser les regards, accélère l’intégration de nouveaux comportements professionnels.
Quelques leviers pour installer ces démarches dans la durée :
En combinant outils numériques, mentorat et expérimentation terrain, les managers s’ouvrent à des pratiques mieux alignées avec les attentes des équipes et le tempo de l’entreprise réelle.
Des leviers concrets pour instaurer une culture du coaching au quotidien
La culture d’entreprise détermine la posture des managers vis-à-vis de l’accompagnement. Installer les conditions d’un climat favorable suppose un engagement visible : un vrai soutien de la direction, des ressources humaines qui affichent leur appui, et une reconnaissance factuelle de la démarche. Comptabiliser le temps consacré, saluer le leadership collaboratif, tout cela indique aux managers que le coaching compte réellement.
On peut s’appuyer sur plusieurs leviers pour inscrire le coaching dans la vie collective. Proposer des espaces d’échange récurrents, dédiés à l’écoute et à la progression des compétences, nourrit le sentiment d’appartenance et tire les pratiques vers le haut. C’est en réinventant leurs façons d’agir que les managers redécouvrent la richesse du conseil et de la co-construction, loin de la verticalité classique.
Pour donner une ossature à ces réflexes, certains outils et rituels font leurs preuves :
- Installer des rituels de feedback constructif à tous les étages de l’équipe.
- Soutenir le mentorat croisé entre pairs, levier stimulant d’engagement durable.
- Mesurer régulièrement la satisfaction professionnelle et le bien-être à l’aide de questionnaires brefs, permettant d’adapter les pratiques à la réalité du moment.
Voici des exemples de leviers utiles à ancrer le coaching dans le quotidien :
Miser sur l’accompagnement donne de la profondeur à la motivation collective. Les chiffres parlent : les organisations qui investissent sérieusement dans le coaching constatent une progression sensible de la satisfaction, parfois de 20 % sur deux ans. Ce bond ne tient pas à des recettes toutes faites, mais incarne un changement d’état d’esprit. Au final, la question reste entière : poursuivre dans la logique du contrôle, ou embrasser la possibilité d’une culture du soutien qui tienne le choc dans le temps ?
